ZARAGOZA, 11 Oct. (EUROPA PRESS) -

'The Nimba Value Model' (modelo de valor Nimba), aplicado a la innovación en el lanzamiento de nuevos productos, y desarrollado por la sección sueca del American Supplier Institute (ASI), tiene como objetivo encontrar las "funciones latentes" en un nuevo producto, aquellas que el usuario "todavía no sabe que puede necesitar". Con ello se consigue una mayor fidelización de los clientes.

Uno de los padres de este modelo, Jan Burenlus, ha ofrecido una serie de conferencias en España, una de ellas en Zaragoza, en la sede del Instituto Tecnológico de Aragón (ITA), junto al también ingeniero de la delegación en Euskadi del ASI, Pedro Urrutikoetxea. El ASI ayuda a las organizaciones a satisfacer las necesidades de sus clientes mediante la investigación, el entrenamiento, la implantación y la publicación de técnicas de mejora de la calidad.

Urrutikoetxea explicó, en declaraciones a Europa Press, que Nimba está basado en el método 'Total Product Development', con el que trabaja el ASI, y que se refiere a la robustez del diseño, es decir, "que las cosas funcionen en situaciones favorables y desfavorables de la manera más parecida posible". También aplica la metodología Seis Sigma, "que integra la cultura del afianzamiento en el uso de un producto, su uso repetitivo".

Pero el modelo Nimba aporta al Total Product Development "dos conceptos que lo mejoran sensiblemente". El primero de ellos, "orientar las funciones a las necesidades del cliente"; el segundo, "crear equipos humanos de innovación diversos y que estén satisfechos en su trabajo".

Respecto al primero, Urrutikoetxea destacó que el modelo Nimba tiene en cuenta que "el valor del producto lo define el cliente no el ingeniero", por lo que a la hora de desarrollar un nuevo producto hay que "orientar su análisis a lo que el cliente entiende como valor y crear una cadena muy clara entre los productos que diseña el técnico, las funciones que cumplen y el valor que el cliente ve en esas funciones".

Y esas funciones tienen que importar "realmente" al cliente, "incluso si todavía él no lo sabe", que es lo que se conoce como "funciones latentes", observó Urrutikoetxea. "No hay nada que más fidelice al cliente que el hecho de que se le presenten cosas que le satisfagan y que no había pensado reparado en ellas", agregó.

CLIENTE SORPRENDIDO

El ingeniero de ASI Euskadi argumentó que "un cliente satisfecho te volverá a pedir una oferta, pero también recurrirá a la competencia. En cambio, un cliente al que hayas sorprendido con algo y que haya quedado contento, te pedirá la oferta a ti primero, y es muy posible que ya no acuda a la competencia".

Teniendo en cuenta que 'Total Product Development' confiere como valores la robustez y el uso repetitivo, la fórmula de éxito es que el producto proporcione unas funciones que representen un incremento significativo de su valor, con el menor cambio en su uso y, por tanto, en el comportamiento del cliente.

Ésta es una de las claves de éxito de compañías como Nokia, Volvo, Google, Apple o Ikea que han trabajado con este método, y del éxito de lanzamiento, por ejemplo, de la pantalla táctil del I-pod de Apple, o del modelo XC de Volvo, el primer todoterreno que tenía funciones destinadas a complacer a las amas de casa.

Todos los competidores de Volvo habían desarrollados vehículos todoterreno, orientados a gratificar al padre de familia. En cambio, esa compañía, para sacar un vehículo competitivo, desarrolló una serie de funciones destinadas a mejorar la seguridad y la estabilidad y para un usuario en el que no habían pensado antes, las amas de casa que utilizaban a diario estos vehículos para llevar a sus hijos al colegio.

El estudio de las necesidades latentes para enfocar el producto a un nicho de mercado determinado es más costoso que si se dirige únicamente a necesidades básicas o explícitas.

"Para descubrir funciones explícitas puedes preguntar al cliente, qué necesitas", pero para averiguar las funciones latentes que demanda el mercado "hace falta sobre todo, observar y echar imaginación, ver a la gente cuando esta usando algo e intentar descubrir qué le podría ir bien a ese usuario", concretó Pedro Urrutikoetxea.

ESTUDIO DE SEGMENTACIÓN

Un equipo de innovación, según expuso Jan Burenlus durante la conferencia que impartió en el ITA, debe realizar un estudio de segmentación y rentabilidad de mercado, definiendo los diferentes segmentos de población que utilizan un producto y cómo lo utilizan.

De la misma manera hay que estudiar el producto o servicio en su ciclo de vida completo, desde la imagen del mismo, hasta la manera de comprarlo o de acceder a él, los usos que se hacen del producto e incluso la manera de deshacerse de él.

Posteriormente, hay que detectar las necesidades básicas, explícitas y latentes para los diversos segmentos de población que hacen uso del producto en las diferentes fases del producto.

Pero, según Urrutikoetxea, "para que todo esto funcione el equipo que desarrolla los proyectos de innovación tiene que estar satisfecho y contento en su trabajo", recalcó.

"El que no se equivoca, no innova", dijo el ingeniero del ASI, al resaltar la importancia que tiene un buen ambiente de trabajo y de que "la empresa acepte que se cometen errores". Algo "muy difícil" hoy, "enseguida ponen etiquetas y matan la innovación"

Asimismo, se debe lograr que los equipos de innovación de una empresa sean variados, que no tengan todos las mismas ideas, con la finalidad de que se propicie la discusión y mayor número de perspectivas.

CASO DE GOOGLE

En ese sentido, es famoso el caso de la empresa Google, en la que los ingenieros del Nimba Value Model "han intentado hacer de la manera más metódica posible" la creación de grupos de trabajo.

El 'Nimba Value Model', con años de experiencia, y partícipe en iniciativas de éxito como Google, I-Pod, Volvo e Ikea, nunca se ha aplicado en España.

Urrutikoetxea comentó que, aunque son conocidos los ejemplos de grandes empresas, en Suecia, este método de innovación se aplica sobre todo en pequeñas y medianas empresas (pymes). "Incluso es mucho más fácil de aplicar en pequeñas empresas, ya que en las grandes compañías hay muchas más resistencias a la aplicación de nuevos métodos", agregó.