Economía/Finanzas.- El Sabadell se impone ser un banco "líder" en servicio a empresas y banca personal

MADRID 10 Feb. (EUROPA PRESS) -

El Banco Sabadell se propone ser una entidad "líder" en el negocio con empresas y contar con un servicio "de calidad" en banca personal, sin menoscabo de la oferta financiera masiva que dispensa a los clientes particulares, indicó hoy su presidente José Oliú.

Según explicó Oliú durante su intervención en el encuentro del Sector Financiero del 'Foro de la Nueva Economía', el Sabadell ha estado tradicionalmente vinculado al negocio con empresas y sigue enfocado a la pyme, pero debe desarrollar aún su oferta en este nicho de negocio para destacar con el mejor servicio.

Entre los retos a futuro, Oliú indicó que en los próximos tres años el Sabadell tiene que "completar el ciclo de crecimiento" que inició en el 2000 con la compra de sus filiales --Banco Herrero, ActivoBank, Ibersecurities y Banco Altántico--, mediante la recuperación de la eficiencia y eficiencia que tenía antes de iniciar dichas adquisiciones.

Para conseguirlo, el grupo ha puesto en marcha el plan estratégico 2005-2007, que incorpora entre sus objetivos alcanzar un volumen de negocio en inversión y recursos gestionados de 50.000 millones de euros y situar la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) en el 16,5%, junto a mejoras de eficiencia.

Oliú justificó el proceso de crecimiento no orgánico del Sabadell en sus deseos de pasar de ser un banco exclusivamente regional a contar con presencia nacional. En los años noventa, el Sabadell generaba el 80% de su negocio exclusivamente en Cataluña, frente al 40% actual, mientras que el 60% restante procede del resto de España.

El presidente del Sabadell admitió que el "tamaño cuenta", siempre que el mismo y "su dinámica" sean capaces de generar procesos de valor. La expansión de su red le ha permitido, indicó, pasar de oficinas generalistas a contar con banca segmentada por clientes.

LIMITES A LA EXPANSION VIA COMPRAS.

Oliú explicó que para el Sabadell el crecimiento era una "necesidad" y reconoció que el dilema para los bancos medianos es el crecimiento no orgánico, pero advirtió de que la expansión vía compras tiene un límite en cuanto al impacto que puedan tener sobre su rentabilidad y eficiencia.

Por otra parte, señaló que no se puede acometer un proceso de crecimiento sin disponer del capital necesario, que fue lo que motivó al Sabadell a salir a bolsa.

En cuanto a la compra del Atlántico, cuya integración finalizó el año pasado, Oliú reconoció que pagó un precio "alto" pero justificado tanto desde el punto de vista estratégico por la presencia que dan sus oficinas en regiones en las que el Sabadell no tenía implantación, como desde el punto de vista económico, al haber cumplido y superado las sinergias previstas.

COMPRA DEL ZARAGOZANO POR BARCLAYS.

El consejero delegado de Barclays España, Jacobo González-Robatto, replicó a su vez que la compra del Banco Zaragozano la efectuó a un precio "muy bajo" porque le ha permitido triplicar la red y base de clientes, aumentar 1,7 veces el volumen de negocio y "casi duplicar" los ingresos.

La experiencia de la integración del Zaragozano servirá además a Barclays para incorporar Italia y Portugal, a la división Sur de Europa del grupo que depende de la plataforma española dirigida por González-Robatto.

En términos de ingresos, señaló el potencial que ofrecen las sucursales del antiguo Zaragozano, puesto que una oficina media de Barclays aporta 2,4 veces más. Tras reconocer que parte de la menor productividad se explica en que el 20-25% de la red del Zaragozano se encuentra en zonas rurales, insistió en que mejorar la generación de ingresos depende de la "habilidad" del banco para lograrlo.

Barclays opera en España como banco "multiespecialista" con una apuesta clara en nichos concretos de negocio: pymes, banca corporativa, patrimonios superiores a los 60.000 euros, banca minorista y tarjetas.

En banca de grandes corporaciones cuenta ya con 600 de los 1.000 clientes que tienen como objetivo y en particulares se concentran en clientes "en edad prestataria" dado que parte de la estrategia descansa en la comercialización de hipotecas.

González-Robatto indicó que Barclays ha sido capaz de acometer la fusión del Zaragozano sin sufrir "un parón" y realizar una integración "tranquila" y sin "perder fuelle".

En fondos de inversión logró elevar su cuota de mercado desde el 2,5 al 2,7%, mientras que en créditos hipotecarios ganó 0,20 puntos a la competencia de cuota de mercado, hasta alcanzar el 2,1%. "Hemos comprado el banco que queríamos. Hemos pagado mucho dinero, pero las sinergias obtenidas superan las previstas", dijo.